Přednáška BPM 2. generace (video)

Videozáznam přednášky. Fakulta informatiky MU Brno, 2008.
Přednášející: Ing. Václav Kalenda

Část 1:   Co už o procesech a procesním řízení víme

Co je proces? (business process)
Opakovaná sekvence (řetězec) činností (aktivit) generující přidanou hodnotu s jednou formou transformace vstupů do přidané hodnoty výstupu (produktu nebo služby).

Část 2: Co je procesní řízení? 

  • Přidanou hodnotu ve firmě tvoří opakované ucelené sekvence činností – procesy.
  • Procesy musí být řízeny uceleně - organizační struktury a ICT tomu musí napomáhat. Procesy se musí integrovat i přes hranice podniku. 
  • Výkon procesů musí být měřen a výsledky využívány pro jejich zlepšování (ne na úkor budoucích potenciálů).
  • Procesy a jejich infrastruktura se musí cíleně měnit na základě strategického zadání.

Část 3: Podmínka procesního řízení - business model

  • Architektura řízení musí být opřena o živý business model – popsání logiky, jak má společnost fungovat.

Definice:

Business Process Management
Manažerská disciplína a technologie opírající procesně orientované řízení podniku o architekturu podnikání.
Architektura podnikání
Formalizace komplexních struktur, sémantiky a hodnotového řetězce podniku do business modelu.
Business model
Konzistentní a vzájemně provázaný popis strategických cílů, měřitelných ukazatelů výkonnosti, procesů, pravidel podnikání, znalostí, organizačních struktur, rizik a IT služeb.

část 4: Řízení změny podnikání

Každá změna, která má ve firmě zasáhnout její vnitřní struktury a zlepšit i informační podporu procesů, má 4 základní fáze:

  1. Ať už jde o změnu dlouhodobou, systémovou, tedy strategickou, nebo o změnu nutnou pro dosažení cílů v operativní výkonnosti, na jejím počátku je formulace zadání. Fáze nejdůležitější a v praxi nejvíce podceňovaná.
  2. Design změny jako druhá fáze znamená navržení takových opatření a jejich domyšlení do všech dimenzí podnikání, že je jasné, jak má příslušná měněná oblast po novu fungovat. Což se vesměs neobejde bez části analytické, kdy zjišťujeme, jak vlastně funguje dnes. Změna se většinou projeví ve 3 oblastech – ve změně procesů, tedy sekvencí činností, kterými vytváříme přidanou hodnotu, ve změně organizace práce, tedy ve způsobu, jak lidé v procesu fungují. A ve změně podporujících zdrojů, nejčastěji informačních systémů.
  3. Pokud změna zasahuje IS, je na základě funkční specifikace příslušný systém navržen, vyvinut, customizován či doplněn, následně funkčně otestován a po integraci s ostatními systémy zaveden do provozu.
  4. V poslední fázi pak sledujeme dopady změny – jak z hlediska změnou přímo dotčených pracovníků, tak z hlediska splnění zadaných cílů.

 část 5: Nástroje pro BPM

V první generaci BPM jde především o nástroje pro modelování podnikových struktur a jejich analýzu a potažmo správu celkové podnikové architektury. Na druhé straně životního cyklu se objevují nástroje pro podporu rozhodování opírající se nejen o historické řady dat, ale i o hodnoty měřené v quasi-reálném čase a to nikoliv nepřímo prostřednictvím sjednocující veličiny peněz, ale na úrovni klíčových ukazatelů výkonnosti. A zejména procesů. A pak samozřejmě celá řada IS, které přemosťují fragmentace procesů způsobené dílčími systémy, jako workflow či je dokonce je automatizující s rozhodováním na bázi pravidel.
 

BPM 1. generace – shrnutí

  • Otevřená propast mezi byznysem a IS (přetržka životního cyklu, jiný jazyk, jiné cíle) přetrvává
  • Chybí pochopení nutnosti architektury řízení u managementu
  • Dosud nejvíce používanou organizační strukturou je liniová s velkým počtem hierarchických stupňů (tři a více).
  • Patrný strach z přechodu na procesní řízení (ztráta pozic a znalostních monopolů, průhlednost, týmové formy práce...)
  • Hraní si na procesy – protože to dělají všechny top společnosti, nepochopení elementárních principů procesního řízení a špatná identifikace procesů
  • Přemýšlení v dimenzi CO/KDY – méně už JAK – minimálně PROČ
  • Přetížení operativou (řežeme, nebrousíme pilu, protože nemáme čas)
 
BPM 1. generace se prosadil jen omezeně
  • manažeři měli ještě jiné prostředky pro zvyšování výkonnosti
  • technologie podporovala jen omezenou část životního cyklu řízení podnikání

část 6: 2. generace BPM = BPMS

Co je tedy tak závratně nového na druhé generaci nástrojů podporujících BPM?
Analýza a design procesů, pravidel, dat, rolí a jiných zdrojů včetně výjimek je přímo propojeno na jednotnou repository - srdce BPMS, které oživuje řízení workflow, pravidel a chování volaných služeb. Navržené změny se tak přes integrační rozhraní přímo promítají do nastavení a chování celého IS.
Současně jsou v reálném čase dostupná data o jednotlivých průbězích procesu (kdo, co, kdy, kde, s čím), která se jednak využívají pro management výkonnosti, jednak slouží pro analýzy a simulace při návrzích nových scénářů a testování změn.
V případě potřeby nové služby jsou data z modelování přímo čitelná pro vývojové nástroje EA pro design komponent. Padá tak potřeba duplicit modelů a dat, rolí i nástrojů.

část 7: BPMS se již prosadily

Faktem je, že nástroje BPM generace první jsou již dávno ve fázi zralostní a BPMS druhé generace se dostávají do širokého užití. Celý trh čeká v průměru 40% meziroční nárůst, největší z celé oblasti IS/IT.
Co stojí za touto akcelerací? Především masivní podpora ze strany velkých hráčů – dodavatelů platforem, kteří cestu BPM/SOA vnímají jako jedinou možnou. Tato podpora je tak velká, že se klíčoví hráči dokonce shodli na zásadních standardech jak v oblasti modelování, tak ve vlastních strojích.
V podnicích je 2. generace BPM tak zároveň tlačena ze dvou stran – z vrstvy managementu, který nutně potřebuje výkonné prostředky pro řízení změn podnikání. A současně z vrstvy IS/IT, které hledá prostředky pro znovupoužití jednou naprogramovaného kódu v nových souvislostech a současně účinný prostředek pro aplikační integraci.

část 8: Opakování a diskuze